等到员工做出离职决定的时候，你才去挽回，往往为时已晚。有人说，到一个公司工作，就像谈恋爱。员工和公司 " 相恋 " ，也许需要很多个理由，而 " 分手 " 只需要一个理由，可以是天经地义的理由，也可以是看起来 " 鸡毛蒜皮 " 、而令你意想不到或者无法理解的理由。

    春节刚过，所有的人事主管，在上班的第一天，就迎来高度紧张的时刻 -- 每一年， " 分手 " （跳槽）的高峰期都在此刻爆发。而如今，员工流失率，特别是核心员工的稳定指标，越来越成为评价人事主管工作的核心指标。员工，尤其是核心员工的流失，会给企业带来大量的损失，给人事主管增加大量的工作和考验。例如，再招聘、再培训的成本，岗位和人员技能缺失或短期青黄不接的磨合造成的影响，甚至带走客户、无形资产、技术力量和加强竞争对手的优势……　

    凡事预则立，不预则废。人事主管必须充分做好工作，未雨绸缪。

" 摸底 "-- 了解员工需要什么

    在感情世界里，人们都认可这样的观念：真爱需要理解，考虑的首要问题，不是我需要什么，而是对方需要什么。但是，在职场，很多人事主管留人的经验，都是来自于 " 了解员工为什么走 " 。这其实不是经验，而是教训，或者往往是错误的经验。最可怕的是，员工离职的 " 理由 " 往往不是真实的原因 -- 当员工要和公司 " 分手 " 的时候，总可以找到一个理由。而如果 10 个员工 7 个和你说假话（比如以进修为理由），你了解的结果，会误导你的决策。所以，经验老道的老板，是在离职高峰期到来之前，就通过多种方式进行 " 摸底 " 。而他们摸底的方式，不是了解有没有员工打算走（这当然是了解的重点，但是直接了解不容易），而是 " 了解员工需要什么 " 。

    了解员工希望通过工作得到什么之后，老板要对这些需求进行归类、界定。公司不可能满足所有员工的所有需求，员工的需求也未必完全合理，老板或人事主管要结合公司所能够提供的条件，围绕员工与工作有关的合理需求，对问题进行归类。例如， " 希望得到加薪 " 、 " 希望得到升职 " ，是两类常见的需求。如果公司发现员工对某个需求非常强烈，而公司无法满足（包括公司无法做到，和员工条件不合格），则可以预测到：该员工离职的几率很大。实践中这种预测法是很准的。

方法 -- 用你的方式爱你

    对员工需求分类之后，就需要因人而异地进行 " 感情和物质投资 " 。我们都知道，每一个 MM 都喜欢花，但不是每一个 MM 都最喜欢玫瑰花。可是，很多公司都试图通过一个统一的方式，来留住员工，其实这是不能奏效的，因为每个人所需要的是不同的。哪怕有些方法是积极的。例如，很多公司都有过这样的经历：每年通过提高各级员工薪酬的方法，来留住员工，结果往往 " 该走的还是会走 " 。还有些方法是消极的：例如，有些企业利用克扣和滞留员工的钱、物来捆住员工，而在当前的职场，只能适得其反。企业本身就是违反劳动法规在先，而员工则可能来一招 " 你不仁，我则不义 " 。

    因人而异不是说每人用一个不同的方式（这是很难做到的）。而是在考虑实际基础上进行，尽量贴近员工最大的需求点和喜欢的方式。例如，有些员工可能最需要的是得到公费进修或培训的机会；有的员工希望得到升职；有的员工仅仅是觉得公司的人事部门缺乏给他们一个职业规划的引导，他们不知道在公司如何做，做到什么，自己未来可以发生什么样的变化……当然公司也需要根据员工的贡献和重要级别，以及自身的给付能力，来设计自己的方式。支付能力小的公司，以及规模小利润薄甚至还在亏损的公司，由于资源有限，则尽量重视最重点的员工，并且尽量用感情投资。例如，老板和员工经常一起加班，一起吃饭，关系如一家人。有时你会发现，其实，公司需要付出的成本很少，就如有些人只是希望每天收到心爱的人一个电话嘘寒问暖，而不是出差回来买点礼品给她。

沟通 -- 寻求 " 家长 " 的支持

    拍拖的人都知道，双方再恩爱，如果得不到家长的支持，在一起会有很多困难，也不完美。很多人事主管之所以不敢或者不能做到 " 未雨绸缪 " ，是因为挽留员工，企业需要付出成本。有时候人还看不出要走，你就和老板提条件，例如必须 " 增加员工的福利 " ，那不是没事找茬儿吗？但是，优秀的人事主管，同时必须也是一个不错的财务工作者 -- 必须为老板算好一盘账 --" 增员成本 VS 离职成本 " 之账。你要认真计算出如果某个员工离职，重新招聘等显性成本，更加要计算评估由于他的离职可能造成的隐性成本。这时，你再评估出如果要留住该员工，需要付出的成本，只要 " 留员成本 " 小于 " 重置成本 " ，并且你的评估客观，一般应该能够获得老板的支持。