跨国公司要进入一个新的市场区域，企业文化往往是其立命之本。德国汉高（Henkel）公司经历了123个历史春秋后，仍能以巨人的面貌屹立于当今竞争激烈的国际市场，其品味独到的技术优势和管理魅力很值得我们借鉴。
作为一个国际化集团，汉高公司1988年进入中国，目前已在华拥有180家公司及办事处。雇员超过5000人，中国已成为其除欧洲外唯一生产销售自己全部产品的国家。汉高在中国业务的迅猛发展得益于其宏伟的发展目标、造福于社会的完结、勇于进取的竞争战略和独特融合的企业文化，尤其是其主动型、创新型的合作精神。
当然汉高也追求利润，谋求扩张。它通过不断的投资、收购、重组实现自己的目标。但汉高奉行的是一条多赢策略，即企业在达到目标的同时会使相关利益群体得到有效的满足，实现共同发展。
员工满意
汉高的成功归功于其独特的既激励员工又使员工有归属感的公司文化。汉高关心员工，注重对员工素质培养是汉高总裁战略不可分割的一部分。公司管理层认为汉高的未来就是公司的员工，因此非常重视人才培训通过培训提高员工素质，促进员工本地化，鼓励员工间的交流，发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的环保和安全意识。汉高通常通过人才招聘会或直接向高等教育机构招聘受过良好教育，具备优秀素质的人才，并且将人才作为一种战略资源储备起来细加培养。
汉高不仅注重员工培养，更致力于培育一种“家庭”式的团队合作精神，使员工产生一种被广泛认可的归属感。公司深谙集体的力量，团结的可贵。汉高公司有一本员工必读的《协作与领导工作准则》，其中第一条便是要求员工在相互信任的基础上进行团队合作只有这样才可以获得成功并使个人有成就感。汉高这样一个由许多优秀员工组成的团队，何以如此高效，我们应该不难想象。在这样一个大家庭中，每位员工都可以寻求到安全、地位、自尊和归属。汉高经常举办或参加一些活动，使员工切实感受到“家庭”的存在，感受到集体的温暖和公司的关心在强调员工及企业效益的同时，汉高确保员工在生产过程中的安全，并努力使每个员工都有良好的工作环境。所有员工都享有医疗和社会保险、住房基金和其它福利。
汉高制订了完善的人事政策，在为员工提供充裕的社会保障的情况下根据员工的有关表现进行奖励。员工的工资将根据其业绩而增长。
汉高采用一种全员参与式的目标管理方法，公司不是单方面地向员工下达任务指标，而是采用管理层与员工之间进行对话的方式明确个人工作目标，这样可以更好地激发员工的主观能动性，并且使之勇于承担责任，在绩效考证时也采取对话的方式，根据市场情况，个人努力程序及所定目标实现情况对员工作出客观的评价，力求做到公平，并引入相应的奖励机制。此外，汉高还拆除各部门之间的壁垒而代之以人们的交流和合作大家都坦诚地交换意见，并与公司一道同荣辱共患难，自觉自愿地为着一个共同的目标——公司的发展而努力。
客户满意
汉高不仅公司内部沟通良好，而且和客户也保持着良好的关系。“顾客是上帝”在这里有着真正的体现。当任何一个客户不满意时，汉高都会马上找出原因并彻底改进。
汉高在不断开发新技术，提供高质量产品的同时，还特别强调对客户的服务意识，以自己周到的服务赢得客户的依赖。汉高的商业特点是综合服务与产品质量，它首先建立了与客户及消费都的信息联系部门，综合服务活动包括消费者对产品、市场的需求了解和向消费者提供产品发展趋向等信息。
公司不断组织召开专题研讨会，发布公司最新研究成果，公布最终产品的典型配方，供用户进一步开发自己产品时参考。它还在向用户提供消费市场信息上倾注了大量心血，精益求精。首先，公司通过市场调查及时了解客户的需求，然后投入资金与技术，对客户承诺。对质量的孜孜追求贯穿在从研究开发、采购、生产、市场营销宣传到客户服务在内的每一个业务领域。许多汉高合资企业已通过ISO9002的质量标准认证。
汉高的经营策略是其国际品牌与本地品牌并重，以满足不同层次消费者的需求。汉高不仅注重产品质量，也注重使用其符合环保的要求。以这两面三刀点为先导，不断向市场提供性能优异的、适合客户需要的、革新产品的、国际知名品牌，如“宝莹”洗衣粉、“Fa”系列护肤品早已家喻户晓。为了保持顾客对这些品牌的忠诚，汉高还不断开发新技术、新工艺、新配方，推出新产品，如“宝莹”片状洗衣粉，“引发舒爽新境界”的Fa新产品。这些新立品带来了全新的产品概念和消费理念，引导着时尚潮流。汉高将产品营销推向了更高的境界，他以社会营销观念为指导，以理想的性能价格比及符合环保要求的产品基础，服务着全球客户，满足他们的需要。这既是公司的目标，也是公司发展的手段。
——摘自[美容业经典营销]
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